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  2. 經銷商如何通過考核增量?
    發布時間: 2022/01/07
    筆者近幾年一直致力于經銷商管理方面的研究,尤其是業務團隊如何進行規范轉型。基于此,一直在不斷的回訪經銷商,在很多經銷商所經營的市場上看到了諸多的問題,很多問題的產生在于沒有對業務團隊進行正確的考核,沒有抓到市場銷量下滑的主要矛盾。大家要記得,對于考核而言,一定是什么做的不好考核什么,一定是要具備標準化的管理思維。

    比如,對于銷量一定要從拜訪率入手,從而延伸到拜訪動作執行后所產生的問題,但是往往這些東西總得不到經銷商老板的重視,總想著術的層面,從來沒有關注過道的層面,總想著走快路,用巧勁,殊不知,市場持續的增量是需要扎實的拜訪基本功所堆積起來的。意識決定行為,不論做什么生意,老板的思維意識很重要,總想著用活動拉取銷量,那銷量也只是曇花一現。真正的銷量來自于一個客戶一個客戶的拜訪,一個客戶一個客戶的服務,這才是經銷商生存立命之根本。扎扎實實的把市場拜訪好、服務好、基礎工作做夯實才能有銷量的增長和突破。

    很多經銷商老板也想上考核,但是不敢考核、不會考核、考核導入后跑偏,最后變的形同虛設。有句話講的好:員工只會做你考核的,從來不會主動去做你希望他做的。所以考核是有效管理員工做銷量的工具??己俗龅轿涣?,銷量自然就增長上去了。



    那如何考核我們的業務人員呢?給大家幾條建議:

     



    1



    拜訪率考核




    經銷商老板一定要明白一個事情,業務團隊的拜訪是最基礎的,因為業務員就是終端店和產品的一個橋梁,只有終端店主跟業務員關系很熟了,才有可能記住你家產品,只有終端店主跟業務員關系很好,才有可能主推你的產品。
     
    而業務團隊拜訪終端最大的問題就是業務員拜訪時間不固定,導致終端店不熟悉業務員,終端店不熟悉業務員就不會記住你家產品,更不會主推你家產品。

    我們倒推一個邏輯:動銷的背后是什么?是利潤,是店主主推,是客情,是拜訪率!你家業務員都不去拜訪,更談不上規律性拜訪,東一榔頭西一斧子,怎么可能和店主會有很好的客情呢?再例如:你家業務員壓根不去這個店,如果這個店有客訴沒有處理,那這家店的動銷就有可能馬上停止。
     
    所以各位經銷商老板一定要重視拜訪率這個事情,拜訪率做不到位,不可能會有很好的銷量。

     



    2



    拜訪質量考核




    業務員常規的拜訪通病就是:跑大店不跑小店、跑老店不跑新店、跑熟悉的客戶不跑不熟悉的客戶、跑客情好的店不跑客情不好的店,那我們如果考核了拜訪率,這些跳訪漏訪的情況就會得以改善,接下來就要考核拜訪質量了,所謂拜訪質量就是我們業務員拜訪市場的基礎工作,像我輔導的光瓶白酒的經銷商,想要把市場做起來,生動化陳列、廣宣、擠壓競品排面、處客情這些動作就尤為重要,所以拜訪質量要抓。         
     
    1、要有生動化考核獎罰——生動化表現。 
    2、要有終端異常價格獎罰——員工不管理終端亂價。 
    3、要有促銷標準化執行考核——促銷贈品被截留,促銷海報沒張貼,促銷執行不下去。
    4、要有終端投訴處罰——終端服務客訴多,不再進貨。
     
    這四個點抓到位,那市場表現會好起來,動銷就會加速。




    3



    銷售大盤考核




    拜訪率考核了,拜訪質量考核了,接下來就是考核每個業務員的銷售大盤,什么叫銷售大盤呢?無非兩個指標,進貨活躍客戶數和進貨品項數。你的銷量就來源于你的活躍客戶數和客戶進貨的品項數。



    各位經銷商,站在老板的高度來思考,是這個月的銷量重要?還是這個月的客戶數和客戶進貨的品種數重要?如果你是個業務員,肯定就會說,銷量重要,因為業務員拿提成。

    如果我們站在老板高度和年度戰略目標達成的長遠來看,肯定是客戶數和客戶進貨品種數更重要。所謂銷量,不就是在現有“活躍客戶“和”現有銷售品種“里面搞一把促銷嗎。比如,你掌握700個活躍客戶,主銷一個品種。我掌握300個活躍客戶,主銷三個品種。搞一把壓貨,咱倆誰的量大?所以經銷商的生意“命根子“,不是指這個月的純銷量,而是“活躍客戶數“×”品項數”。

    前一段時間去一家做飲料的經銷那里去回訪,看后臺數據產生合作的終端一千二百多個,三月份進過貨的客戶367個,這意味著什么,業務團隊拜訪了一個月的市場,這個月的客戶活躍率才百分之三十二,大家想一想如果以三月份為基礎,四月份客戶活躍率達到百分之六十,這就意味著銷量翻了一番。所以大家要重視這個指標,他不僅是業務員的銷售大盤,同時也是經銷商自己的銷售大盤。
     


    4



    存量考核




    首先糾正個常見錯誤,不要考核“增量“,要考核”存量“。

    什么叫做考核 “增量“?

    比如:告訴員工,新品每天鋪貨任務十家,超過十家,每鋪一家新品獎十塊錢。低于十家,每家處罰十塊錢……。
    經銷商的基層業務員,逼急了,有的是辦法,他們會拆箱鋪貨,賒銷鋪貨、陳列獎勵鋪貨……
    結果,這個月鋪了一百家,賺了1000元鋪貨獎勵。
    下個月,又鋪了六十家,賺了600元鋪貨獎勵。
    第三個月,又鋪了六十家,賺了600元鋪貨獎勵。
    然后,你去市場查一下新品鋪貨率,發現還剩120家有貨。不對啊,100+60+60,應該有220家???這就是考核增量的結果,他們只管鋪新品,對新品鋪貨店沒有重點回訪,還是跑大店不跑小店……
    結果,會不會新品店把貨扔到店里面,沒有維護上架,沒有陳列,新品賣不動,終端不要貨了?
    會不會這個店里把我們的新品消費者贈品截留了,新品賣不動,終端不要貨了?
    會不會市場上有的店新品砸價,終端不賺錢,下次不要貨了?
    會不會這個店里面有破損需要退換,我們業代沒去,店老板生氣,不幫你賣了?
    ......
    三個月新品鋪了220家,第四個月新品還剩120家。這種現象太普遍了。

     

    最后


    最后想告訴各位的是:銷售團隊不上考核不像話,因為銷量是考核出來,人總是這樣,只有享不了的福,沒有受不了的罪,不考核就意味著沒管理,沒管理就會造就銷量斷崖式下滑,或者銷量始終增長不了,經銷商永遠游走在不賺錢或者賠錢的邊緣上,這樣管理就會陷入惡性循環。


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